Leiderschap moet medewerkers geen angst inboezemen, maar ze juist inspireren om hun verantwoordelijkheid te nemen, het beste uit zichzelf te halen en zich verder te professionaliseren. Daarom is stimuleren vele malen beter dan afrekenen. Dat vindt oprichter/eigenaar Rob Cuperus (Sneek, 1961) van Goodwin. Zijn bureau is gespecialiseerd in veranderingsprocessen.
Met als ‘bagage’ zijn bedrijfskundige achtergrond en rijke ervaring als zelfstandig interimmanager met veranderingsprocessen in organisaties, ging Rob Cuperus een aantal jaren geleden van start met zijn organisatieadviesbureau Goodwin. “Mensen die wij trainen leren eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun werk; voor de producten die ze maken en de diensten die ze leveren”, zegt hij. Vertrekpunt in zijn werkwijze is het inventariseren van in- en externe ontwikkelingen, gekoppeld aan de visie en de strategische koers van de opdrachtgever. De scan resulteert vervolgens in de stappen die nodig zijn om te komen tot een organisatie waarin mensen het beste uit zichzelf kunnen halen.
Goede mensen
Wat hem opvalt is dat bedrijven en organisaties vaak worstelen met veranderingen of tegenvallende prestaties zien ondanks de vele goede mensen die er werken. Probleem is volgens hem vaak dat al die goede mensen in kleine groepen werken, die elkaar net verkeerd begrijpen of onvoldoende op de hoogte zijn van het organisatiedoel en wat er nu precies van hen wordt verwacht. “Dat is jammer, mensen en teams zien dat hun inspanningen, ondanks hun goede bedoelingen, steeds weer leiden tot tegenvallende resultaten. Dat frustreert, leidt tot minder plezier in het werk, demotivatie en tot steeds slechtere prestaties. Het gaat beter als mensen en teams goed samenwerken, weten wat er moet gebeuren en verantwoordelijk zijn voor hun bijdrage aan het doel.”
Doelen en resultaten
Om veranderingen soepel en op een prettige manier uit te voeren, creëert Goodwin een dialoog met alle betrokkenen in de organisatie. Door de gerichte, open en heldere communicatie weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht en waarom dat zo is. De noodzakelijke veranderingen (bijvoorbeeld door het volgen van een opleiding of training) worden zo sneller en beter gerealiseerd. “Mensen ervaren in korte tijd wat het is om samen te werken aan duidelijke doelen en resultaten. Directie en leidinggevenden zijn direct bij de dialoog betrokken, zij formuleren zelf duidelijke en concrete doelen, zij kijken zelf naar de resultaten die ontstaan en geven feedback op de voortgang en de resultaten.”
De norm
Binnen organisaties is verandering de norm, zo benadrukt hij. Dat komt omdat bedrijven zich steeds weer moeten aanpassen aan de eisen die klanten en de omgeving stellen. Dat vraagt om vernieuwing van processen en systemen, bijvoorbeeld bij de introductie van een nieuw product of dienst, verbetering van de performance van personen en van teams en om integratie van bedrijfsonderdelen na een fusie. “Centraal staan het ontwikkelen van een gemeenschappelijke identiteit en ambities en het formuleren van concrete resultaten die bereikt moeten worden en het proces om dat te realiseren. Van belang is eveneens het betrekken van alle medewerkers en onderdelen van de organisatie om de verandering van gedrag en beter presteren in praktijk te brengen en het toepassen van manieren om je performance te evalueren en te verbeteren.”
